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¿Estás contribuyendo a crear seguridad psicológica en tu entorno?

La seguridad psicológica es un concepto cada vez más extendido y popularizado en el ámbito empresarial, de tal grado de sentido común que nos preguntamos ¿cómo es que no se ha popularizado antes? Y es que, en realidad, no es ni novedoso ni revelador entender que cuanto más seguras se sienten las personas de una organización mucho más productivas, implicadas, comprometidas y motivadas estarán.

Promover entornos de seguridad psicológica repercute directamente en el bienestar de los profesionales, el clima laboral, la salud mental y la eficiencia y, por ende, en los resultados empresariales, por lo que es un tema de suma importancia en la actualidad.

Sin embargo, la seguridad psicológica no es sólo responsabilidad de los líderes y responsables de las organizaciones, sino que como profesionales todos tenemos la oportunidad de contribuir a la creación de este tipo de seguridad en nuestros entornos y beneficiarnos de ello.

Veamos si somos conscientes de estar aportando nuestro granito de arena para lograrlo.

¿Qué es exactamente esto de la seguridad psicológica?

Existe seguridad psicológica en aquellos entornos en los que las personas se sienten seguras para poder opinar y aportar, para ser como son, para comunicarse con libertad. Entornos en los que sienten que se les escucha y se tiene en cuenta su punto de vista, que pueden ser vulnerables sin miedo a ser juzgadas o señaladas.

Los entornos en los que existe seguridad psicológica promueven todo esto porque el foco está en el desarrollo, la generación de ideas, el aprendizaje y la aportación desde la diversidad (en la máxima extensión de la palabra)

Amy C. Edmonson explicaba este concepto en su libro The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation and Growth, (La Organización sin miedo: Creando seguridad psicológica en el entorno de trabajo para el aprendizaje la innovación y el crecimiento)

Edmonson propone una guía para la creación de culturas en las que  puedan desarrollarse el conocimiento y la innovación, Para ello es necesario que los profesionales que trabajan en ellas sientan seguridad a la hora de contribuir y aportar de forma diferencial.

4 fases para el desarrollo de la seguridad psicológica

Timothy Clark nos habla de 4 etapas para desarrollar esta seguridad psicológica que se corresponden también con la creación de 4 tipos  diferentes de seguridad.

Veamos cuáles son y cómo se puede impulsar cada fase. Te iremos invitando también a reflexionar en qué medida contribuyes en tu caso a cada una de ellas (a fomentarlas o sabotearlas).

1. Seguridad de inclusión

Cuando existe este tipo de seguridad en el entorno, las personas sienten que pueden mostrarse con autenticidad, tal como son y que serán valoradas por ello, por su aportación diferencial, por su diferente perspectiva. No tienen miedo a dar opiniones que serán criticadas o, peor aún, ridiculizadas o ninguneadas. Se respetan y valoran las características que hacen a cada persona única.

Te invitamos a reflexionar sobre cómo estás tú contribuyendo a este tipo de seguridad en tu entorno:

  • Saboteas: ¿Reaccionas de forma negativa ante personas diferentes a ti y ante opiniones que no compartes? ¿las ridiculizas? ¿las ignoras? ¿las criticas ante terceras personas?
  • Contribuyes: ¿Generas espacio para que otras personas digan lo que realmente piensan? ¿Escuchas con curiosidad y foco en “qué nos aporta esta perspectiva”? ¿Intentas indagar sobre cada aportación para profundizar en su posible valor?

Cómo impulsar esta fase en la organización: Fomentando canales que permitan conectar personas, conocerse, compartir experiencias, crear momentos de encuentro, visibilizar las historias personales y profesionales. Es decir, canales que permitan a los profesionales de la organización conocerse para poder valorarse y apreciarse.

2. Seguridad de Aprendizaje

Cuando existe este tipo de seguridad las personas sienten que pueden participar de forma abierta en la experiencia de aprendizaje. No tienen miedo a preguntar, a dudar, a equivocarse, a participar en actividades fuera de su zona de confort. Se permiten reconocer que están en fase de incompetencia consciente y, en muchos casos, la experiencia de aprendizaje sirve para afianzar aún más los vínculos entre participantes, a través del sentido del humor.

  • Saboteas: ¿Prefieres no participar en actividades de aprendizaje para no exponer tus debilidades? ¿Criticas al que se equivoca y juzgas su conocimiento en base a eso? ¿te parece ridículo participar en actividades lúdico-formativas?
  • Contribuyes: ¿Reconoces cuando no sabes y valoras que otras personas lo reconozcan también? ¿participas sin miedo en las actividades de aprendizaje que propone la organización? ¿te atreves a preguntar, a equivocarte? ¿animas a otras personas a que reconozcan sus errores? ¿Tu feedback es constructivo?

Cómo impulsar esta fase en la organización: Impulsar la participación en actividades de aprendizaje individual y colectivo, premiar la participación activa y los errores que se producen en entornos de aprendizaje, hablar abiertamente de las áreas de mejora, entrenar a los profesionales de la organización para que puedan dar y recibir un feedback efectivo.

3. Seguridad para contribuir y colaborar

Cuando existe este tipo de seguridad las personas sienten que se valora su contribución a la organización, que pueden poner en valor al máximo su potencial de conocimientos y habilidades, que su perfil es óptimo para desarrollar sus funciones y tareas y el entorno lo valora.

Te invitamos a reflexionar sobre cómo estás tú contribuyendo a este tipo de seguridad en tu entorno:

  • Saboteas: ¿Criticas la contribución de otras personas sin explorar más allá? ¿Muestras interés por saber cuáles son los conocimientos y habilidades de quienes te rodean? ¿Consideras la evaluación del desempeño como un mero trámite administrativo y no como un proceso de mejora?
  • Contribuyes: ¿Eres consciente de los conocimientos, habilidades y potencial de las personas que te rodean? ¿Les das valor públicamente? ¿Permites que otros asuman riesgos y se equivoquen? ¿Promueves la autonomía? ¿Generas espacios para que cada persona contribuya desde su perfil? ¿Aprovechas la evaluación del desempeño para mejorar, tanto tú como tus colaboradores?

Cómo impulsar esta fase en la organización: Establecer procesos que permitan aflorar y visibilizar los diversos conocimientos y habilidades de los profesionales, crear canales que permitan la movilidad funcional en la organización, optimizar los procesos de selección, bienvenida e integración en la cultura organizativa, optimizar el proceso de evaluación del desempeño para que no sea un mero trámite, entrenar a los profesionales de la organización para que puedan dar y recibir un feedback efectivo.

4. Seguridad para retar

Cuando existe este tipo de seguridad las personas sienten que pueden cuestionar el status quo, la organización, procedimientos y sistemas actuales sin represalias. Pueden identificar y aflorar problemas y oportunidades de mejora de forma continua y esto es valorado por la organización. Sienten la motivación de trabajar con un alto compromiso en la mejora de la organización en cualquier aspecto (procesos, formas de trabajar, productos y servicios, relación con el cliente…)

Te invitamos a reflexionar sobre cómo estás tú contribuyendo a este tipo de seguridad en tu entorno:

  • Saboteas: No te interesa contribuir a la mejora de la organización. Restas valor a las aportaciones de otros. No crees en que cada persona pueda contribuir a la innovación en la empresa.
  • Contribuyes: Propones mejoras de forma activa y motivas a otros a hacerlo también. Tienes en cuenta las propuestas de otras personas y analizas el impacto que pueden tener en la organización. Das feedback sobre las propuestas de mejora, tanto si pueden salir adelante como si no. Participas en los espacios e iniciativas de la organización para proponer mejoras.

Cómo impulsar esta fase en la organización: Establecer estructuras, canales y espacios para que cualquier profesional pueda aportar a la mejora y la innovación en la organización, impulsar el liderazgo innovador en cada profesional responsable de personas, fomentar la cultura de “aprendizaje del error” a través de distintas iniciativas.

 

Hasta aquí nos hemos centrado en todo lo que aporta la seguridad psicológica a las organizaciones, pero no podemos dejar de señalar el efecto opuesto, negativo, que la falta de este tipo de seguridad suele generar en las organizaciones: relaciones meramente transaccionales, desmotivación y falta de aportación, escasos resultados, aumento de la rotación e incluso en algunos casos, un regimiento de trabajadores-zombi desvinculados del propósito y los objetivos de la organización.

Y en tu caso ¿estás contribuyendo o saboteando la seguridad psicológica en tu entorno?

 

Susana Julián García

Socia Galaris Desarrollo

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COACHING DE EQUIPOS Cómo poner foco en el principal activo de la empresa

Vivir y sentir el trabajo en equipo es quizá una de las experiencias más gratificantes en el entorno laboral y profesional. Personalmente he tenido la suerte de pertenecer a varios equipos de trabajo excepcionales a lo largo de mi trayectoria y puedo asegurar que, cuando se da el equipo real y perteneces a él, tanto el compromiso con los objetivos como la motivación y satisfacción personal se incrementan considerablemente. Se trata de una cohesión que transciende las evaluaciones de desempeño individuales y se traslada a las cifras de negocio. El espíritu de equipo es un estado de ánimo potenciador que probablemente compartimos la mayoría y que, sin embargo, ocurre con menor frecuencia de lo que sería deseable en las organizaciones. Pero, ¿cuál es el motivo?

El trabajo en equipo es sencillo de entender en la teoría, pero muy complejo de conseguir en la práctica.

Todos conocemos la riqueza que se obtiene al sumar diferencias individuales para conseguir mejores resultados grupales, pero mucho más importante que quienes son los integrantes de un equipo es cómo trabajan juntos; y es en ese “cómo”, donde el asunto se vuelve más complejo.

Las personas siguen inercias de comportamiento que entorpecen la interacción entre ellas: sesgos de percepción y comunicación, egos y luchas de poder, instinto de protección, miedos…etc. Por lo que mantener la dinámica saludable y constante de los equipos no es una tarea imposible, pero requiere altas dosis de atención, dedicación y liderazgo.

Lencioni en su libro “Las 5 disfunciones de un equipo” nos dice que las organizaciones no logran trabajar en equipo porque involuntariamente caen presa de cinco obstáculos (tendencias de comportamiento en grupo) naturales pero peligrosos; las disfunciones de un equipo.

El coaching de equipos es un método de desarrollo eficaz para garantizar la dinámica saludable y productiva del equipo.

En la actualidad, la mayoría de las organizaciones presume de que las personas son su principal activo y ponen mucho esfuerzo en captar, desarrollar y gestionar el talento. La cuestión es que la mayor parte de esos esfuerzos se ponen en el talento individual cuando en la mayoría de los casos los objetivos, los resultados, la motivación, el compromiso y la satisfacción dependen de los equipos. Conclusión: tenemos organizaciones repletas de excelentes profesionales con curriculums admirables donde los logros individuales lucen con brillo y esplendor, trabajando en equipos mediocres.

Sí, sí, mediocres; mediocres porque no se comunican adecuadamente, porque enquistan sus conflictos, donde la competitividad está mal entendida, donde se diluyen las responsabilidades, donde no existe alineación con la visión y los objetivos, donde el día a día más que un esfuerzo conjunto por superar los objetivos comunes y seguir creciendo, se convierte en una lucha por sobresalir y salir mejor en la foto individual. Si damos un paso más allá, este fenómeno que ocurre internamente en los equipos también se da entre los distintos equipos que conviven en la empresa, donde en lugar de trabajar como una red productiva de equipos, se esmeran en ponerse sutiles zancadillas unos a otros.

Cada vez que abordamos este tema en nuestros cursos de liderazgo o gestión de equipos, los asistentes asienten entendiendo la situación, al tiempo que asumen que se trata de una realidad imposible de cambiar.

Las organizaciones son conscientes de la importancia de gestionar el talento colectivo, pero se sienten limitadas. ¿Qué se puede hacer para llegar al talento colectivo?

Desde luego la llegada a los equipos por parte de los Departamentos de Desarrollo de Talento es más sofisticada, pero no imposible. Se suele volcar la responsabilidad en los gerentes de equipo, que sin duda juegan un rol relevante al respecto, reforzando sus competencias y habilidades para liderar, pero no debemos olvidar que ellos son parte integrante del equipo y a veces se necesita una observación externa al sistema para identificar sus inercias y bloqueos de funcionamiento.

En este sentido el coaching de equipos está demostrando ser una metodología de desarrollo eficaz para garantizar la dinámica saludable y productiva de los equipos de trabajo naturales.

¿Qué es y para qué sirve el coaching de equipos?

El coaching de equipos, es un método de desarrollo profesional en el que un coach acompaña e involucra a un equipo de trabajo natural en la definición de su visión compartida, en la toma de consciencia entre el gap existente entre su situación actual y dónde quiere estar, y en la elaboración de un plan de acción concreto que favorezca el avance y la consecución de los objetivos que el propio equipo se proponga al inicio del proceso.

A lo largo de varias sesiones y a través de diversas técnicas y herramientas, el coach promueve la revisión de los procesos de trabajo del equipo, le acompaña en la valoración de la calidad de sus relaciones, aflora y trabaja las dificultades y conflictos, le reta para conseguir resultados extraordinarios y, en definitiva, pone atención y acción en aquellos aspectos que favorezcan la evolución, mejora y productividad del equipo.

Los beneficios son múltiples

Dado que cada equipo es diferente, cada proceso también debe serlo y adecuarse a la idiosincrasia y realidad de cada equipo; no obstante, en todos los casos los beneficios son múltiples tanto para el equipo como para cada uno de sus integrantes. Participar en un proceso de coaching de equipos implica adquirir un aprendizaje relacional enriquecedor en sí mismo que se incorpora al bagaje de herramientas de los miembros del equipo para afrontar futuras situaciones. Así se dan pautas comunes como son el favorecer un entorno de seguridad y confianza donde la voz de todos los miembros no sólo cuenta, sino que es imprescindible, fomentar la discusión constructiva donde los miembros del equipo se sientes valorados y respetados, y se aprende a transformar el conflicto como un aliado de su crecimiento.

Desde Galaris Desarrollo nos apoyamos en nuestra amplia experiencia y conocimiento de las organizaciones, el liderazgo, el funcionamiento de los equipos de trabajo, las competencias profesionales y el método coaching para diseñar procesos de coaching desde un enfoque integral y sistémico, pensado para optimizar el talento colectivo.

Estamos comprometidos con las organizaciones en el desarrollo de equipos efectivos porque sabemos que las personas tienen mucho que aportar, pero estamos convencidos de que los mejores resultados y la satisfacción de alcanzarlos se consigue en los equipos.

¿Te gustaría saber más sobre cómo ayudar a los equipos de tu organización a desarrollar su potencial? Escríbenos un correo a info@galarisdesarrollo.com o cumplimenta el formulario de la web.

Estaremos encantados de resolver tus dudas y ampliar información.

Teresa Bernabé del Barrio

Socia Galaris Desarrollo

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4 principios de Design Thinking que mejoran la forma de trabajar en las organizaciones

Design Thinking, la metodología que ayuda a resolver problemas y que se ha extendido ampliamente en el ámbito de los negocios y la innovación, supone también un marco extraordinario para mejorar la forma de trabajar en las organizaciones. Veamos por qué.

Design Thinking se conceptualizó de forma teórica en Stanford y se ha extendido posteriormente al mundo empresarial, sobre todo de la mano de la consultora Ideo, gracias a su enfoque práctico y centrado en la persona.

Las fases de Design Thinking nos facilitan el camino que debemos recorrer para diseñar soluciones que realmente aporten valor a nuestros clientes, usuarios e incluso ¿por qué no? a los profesionales de nuestra organización … ¿Cuáles son estas fases?

Empatizar –> Definir –>Idear –>Prototipar –> Testar

Bajo este marco metodológico se cuenta, además, con numerosas herramientas que facilitan el desarrollo de cada una de las fases del proceso de diseño con Design Thinking.

Como vemos, en este modelo, idear no es la primera fase. En algunas organizaciones se obsesionan por empezar con la ideación y ponen toda la carne en el asador en la generación y canalización de ideas (buzones de sugerencias, concursos, premios, kackatones,…). Muchas de estas ideas no abordan los problemas que la organización necesita abordar, no están alineadas con la estrategia de la Compañía o algunas ni siquiera tienen sentido en el contexto actual.

Decía Charles F.Kettering (ingeniero-inventor con más de 140 patentes) «Un problema bien planteado es un problema medio resuelto» De ahí que comenzar por comprender y definir el problema sea vital en este proceso.

Design Thinking aplica 4 principios básicos

Esta metodología aplica, además, 4 principios que fomentan el desarrollo de la mentalidad adecuada para abordar la solución de problemas y que mejoran notablemente la forma de trabajar en las organizaciones. De hecho, existen numerosos programas de desarrollo en la actualidad enfocados a impulsar una mentalidad y actitud innovadora.

¿Quieres saber cuáles son estos principios? Te los explicamos a continuación:

Empatizar:

Aplicar Design Thinking implica comenzar por comprender mejor el contexto del problema que queremos resolver para definir cuál es exactamente el problema que queremos abordar (del cliente, de los usuarios, de la organización,…)

Muchos de nosotrxs hemos sido entrenadxs en dar soluciones, en encontrar la respuesta correcta rápidamente. Preguntar no siempre estaba bien valorado. Eso nos situaba directamente en fase de ideación.

¿Cómo resetear esta forma de pensar?  Retrocediendo a una fase anterior, poniéndonos en disposición de explorar y comprender la situación antes de dar soluciones.

Utilizar Design Thinking ayuda a comprender que nuestro punto de vista es uno más, no necesariamente el correcto y si queremos saber cómo ayudar a otrxs, el camino más directo es indagar y preguntar (no deducir)

Co-crear:

Utilizando esta metodología  enseguida entendemos y aceptamos que, como individuos, tenemos perspectivas limitadas y que es necesario contar con otros puntos de vista para ampliar nuestra limitada percepción.

Si aplicamos este principio a nuestro entorno profesional comenzaremos, entonces, a relacionarnos con personas con diferente bagaje, experiencias, conocimientos y maneras de pensar; no tendremos miedo a compartir reflexiones e ideas y fomentaremos el feedback multidireccional para aprovechar la inteligencia colectiva y la generación de sinergias.

La co-creación también tiene lugar con la persona a la que vas a ayudar (cliente, usuario, profesional,…) Ella es la que mejor entiende su problema y la que realmente sabe cuándo y cómo le estás aportando valor. De ahí que co-crear con el cliente sea clave en Design Thinking. Se crean soluciones contando desde el principio con la aportación del destinatario para no desviarnos de la verdadera aportación de valor.

Iterar:

En Design Thinking prototipar-testar-aprender- prototipar-testar-aprender es el proceso natural para depurar aquello que estamos diseñando. Nada se diseña de forma perfecta a la primera.

Si tú también has escuchado infinidad de veces la frase “hazlo bien o no lo hagas” éste es el principio que más necesitas aplicar. Cambia esa frase por “Fail fast, fail cheap” Falla rápido, falla barato. Separa tu ego de la tarea que estás desempeñando y entiende que, en contextos de incertidumbre, no podemos saber qué funciona y qué no hasta que no lo testeamos. En algunos equipos creativos incluso se generan dinámicas para entrenar el “fracaso” Hablaremos de ellas en próximos posts.

Visualizar:

Las herramientas que se utilizan en Design Thinking son muy visuales y nos ayudan a tener una perspectiva más global del asunto tratado, a relacionar distintos aspectos, a encontrar oportunidades de mejora y sinergias y, sobre todo, facilitan el debate sobre un marco común visual con un lenguaje común.

 

Y en tu entorno profesional ¿aplicas también estos principios?

Susana Julián García

Socia Galaris Desarrollo

 

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