Modelos híbridos de trabajo eficaces.

Nuevos retos del teletrabajo para las organizaciones.

 

Entre otras muchas cosas, la pandemia nos ha obligado a vivir una inmersión total en la experiencia del teletrabajo, con la que se han superado de golpe muchas de las barreras culturales y tecnológicas que impedían el trabajo remoto en el pasado.

Ahora, la mayor parte de las empresas están diseñando planes para implantar modelos híbridos, abordando una realidad que se extenderá más allá de la época de pandemia.

Son muchos los profesionales que valoran este tipo de modelos de trabajo en su relación contractual, debido a las numerosas ventajas que supone poder disfrutar de los beneficios de ambas modalidades de trabajo, provocando que se convierta en una premisa básica para la captación y retención del talento. Pero además vamos a un mundo donde las empresas deben mostrar su interés y compromiso por la sostenibilidad y respeto del medio ambiente; y no cabe duda de que el trabajo en remoto reduce considerablemente la congestión de las

grandes ciudades.

Por esos y otros motivos, la flexibilidad se impondrá como un cambio estructural en los modelos de trabajo. Sin embargo, implantar modelos híbridos garantizando la productividad, la orientación a resultados, el trabajo en equipo, la satisfacción de los profesionales, el orgullo de pertenencia y la rentabilidad de la inversión, está siendo una tarea laboriosa, no exenta de complicaciones.

Pautas para facilitar la implantación de modelos híbridos.

Basándonos en nuestra experiencia con distintas empresas, en este artículo queremos recoger algunas ideas que podrían facilitar esa labor.

1. Asegurar la coordinación de acciones entre los agentes implicados.

En primer lugar, la implantación de un modelo híbrido debe considerarse una actuación estratégica compartida, consensuada y orquestada por todos los departamentos y agentes implicados. Aprobada desde la Dirección General, implementada a través de la coordinación de acciones entre la Dirección de Personas, el Dpto.de Administración, Servicios Generales y Comunicación Interna…etc, y llevada a la operativa real por todo el Equipo de Dirección y el resto de la plantilla.

2. Identificar funciones, colectivos y tecnología necesaria.

Aunque nos hemos dado cuenta de que hay muchas más cosas que se pueden hacer en remoto de las que pensábamos a priori, es importante determinar qué funciones son más adecuadas para hacer en remoto y cuáles de forma presencial. Además, no debemos perder de vista el aspecto de inversión presupuestaria que implica la implantación del nuevo modelo, por lo que será necesario comenzar haciendo un análisis detallado de los distintos colectivos profesionales en función del tipo de trabajo y el equipamiento necesario para llevarlo a cabo. Este análisis tiene como objetivo determinar el porcentaje de tiempo que cada colectivo puede trabajar en remoto, la inversión necesaria y si será necesaria una implantación progresiva del modelo resultante. A grandes rasgos podemos diferenciar tres colectivos tipo:

  • Profesionales que pueden trabajar en remoto pero que necesitan equipos o tecnología específica. Teletrabajo condicionado.
  • Áreas corporativas, desarrolladores y técnicos de TI. Únicamente necesitan una mejora en las herramientas para el teletrabajo.
  • Colectivos de trabajadores “itinerantes” pueden realizar su trabajo desde cualquier ubicación con facilidad (comerciales, asesores, creativos…).

3. Definir el modelo, el plan de implantación y comunicarlo.

Y ahora sí que estamos en el momento de definir cuál va a ser el modelo que mejor se adapta a nuestra actividad de negocio y características de la organización. Tenemos que decidir entre las distintas fórmulas de flexibilidad considerando los términos tanto de lugar como de tiempo, valorando los pros y contras de cada una de ellas: dividir la jornada laboral en dos, repartir los días de la semana, u optar por el job sharing. Esta decisión deberá hacerse para cada uno de los colectivos identificados previamente. Además, será necesario determinar cómo se realizará la adhesión final, individual y voluntaria de los profesionales al modelo. En la mayoría de las organizaciones se trata de un acuerdo entre el profesional, su responsable y la empresa.

En este sentido es fundamental tener en cuenta lo que nos dice la Ley del Trabajo a Distancia (Real decreto ley 28/2020 de teletrabajo en España) y considerar aquellos aspectos que se regulan de forma homogénea por la ley y aquellos que requerirán la elaboración de un reglamento interno de la propia organización.

Por último, se establecerán las fases de la implantación para los distintos colectivos poniendo especial cuidado en la comunicación. 

4. Asegurar la organización del trabajo y la productividad.

Hasta aquí no hemos hecho nada más que empezar a caminar, es ahora cuando tenemos que comprobar si nos quedan bien los zapatos nuevos. La cultura y el estilo de liderazgo predominante en la organización van a ser determinantes en el éxito de los modelos híbridos y, en cualquier caso se requerirá adoptar una nueva forma de trabajar.

En este apartado el rol de los responsables de equipo va a jugar un papel fundamental, teniendo que adquirir habilidades, pautas y destrezas necesarias para gestionar en remoto. Será especialmente relevante la capacidad de establecer métodos de trabajo tanto grupales como individuales, definir KPI´s claros y realizar el seguimiento constante sin caer en el control improductivo. Pero también las habilidades para la comunicación y el feedback efectivo, la gestión emocional y la cohesión del equipo.

Los modelos híbridos necesitan de un liderazgo innovador, un liderazgo camaleónico que se adapte rápidamente a los cambios y que sea capaz de gestionar equipos no sólo dispersos sino también diversos.

5. Remodelar las instalaciones

Y, ¿qué va a pasar con las oficinas? Pues, los espacios físicos de las empresas no volverán a ser como las hemos conocido hasta ahora. Pasarán a ser espacios dedicados al trabajo para convertirse en espacios de encuentro, colaboración y sociabilización.

Algunas empresas ya habían empezado a reconvertir los espacios de oficinas en espacios amplios y abiertos, Open Space, pero ahora cobra mayor sentido disponer de espacios que permitan utilizar el tiempo de trabajo presencial a actividades con mayor impacto en la innovación, colaboración y creación de comunidad.

Es importante que aprovechemos la oportunidad de crear espacios óptimos para que el porcentaje de tiempo presencial sea de verdad un tiempo de calidad dedicado a la parte social que necesita tanto el profesional como la propia empresa: creación de la cultura corporativa, promover las relaciones y afianzar el orgullo de pertenencia; cuestiones más complejas de conseguir en remoto.

6. Facilitar pautas para el teletrabajo productivo.

Y, para terminar, ¿damos por hecho que todos los profesionales saben teletrabajar?. Eso sería como dar por hecho que saber montar en bicicleta nos otorga el crédito ser buenos conductores de moto. O, si buscamos un ejemplo más genérico, sería como afirmar que todos los profesionales saben gestionar muy bien su tiempo. Es evidente que nuevos modos de trabajo, requieran nuevas habilidades, pero sobre todo un mindset distinto.

Por lo tanto, para garantizar la eficacia en la implantación de un modelo híbrido, sería recomendable facilitar no sólo las herramientas necesarias para trabajar en remoto, sino desarrollar competencias para un teletrabajo eficiente, productivo y satisfactorio. Considerando, que las condiciones que han supuesto la obligatoriedad de teletrabajar durante la época de confinamiento, no pueden tomarse como referencia del verdadero trabajo en remoto.

Y a partir de aquí, sólo nos queda el benchmarking, la prueba, el error y el aprender haciendo, dado que todos tenemos un interesante y retador camino para flexibilizar y adecuar los modelos de trabajo al profesional del futuro.

¿Se han planteado que es posible que a las futuras generaciones les contemos cosas como… “Hubo un tiempo en el que para trabajar, todas las personas íbamos a trabajar al mismo sitio físico, todos los días y entrábamos y salíamos a la misma hora; y en todas las empresas”,? …Yo ya puedo imaginarme alguna voz respondiendo de forma ingenuamente inteligente…. “Y ¿no se formaban aglomeraciones y cuellos de botella para entrar en los lugares y las ciudades?”. En fin.

A por los nuevos tiempos.

Si quieres descargarte la infografía que resume este artículo pincha en Infografía Modelos Híbridos de Trabajo

Teresa Bernabé del Barrio

Socia de Galaris Desarrollo

Echábamos de menos una “s” en STEAM y ¿por qué no? en Galaris Desarrollo la hemos añadido.

SteamS: Science, Technology, Engineering, Arts, Mathematics and SPORTS.

El término “Stem” es un acrónimo que hace referencia a los términos en inglés Science, Technology, Engineering and Mathematics. Este término  se asocia, cada vez más, al contexto del liderazgo y empoderamiento femenino, por la necesidad de fomentar en las niñas el interés por estas disciplinas y promover que elijan desarrollar su carrera profesional en estas áreas, donde hay una mayor necesidad de aprovechar todo el talento disponible.
El término ha evolucionado posteriormente añadiendo la A de “Arts” (SteAm) y aún seguíamos echando en falta un ámbito en el que las mujeres siguen estando subrepresentadas. Un ámbito en el que necesitamos más referentes no sólo como profesionales de base, sino en las áreas técnicas y de gestión: EL DEPORTE.

Por ello proponemos comenzar a utilizar el término SteamS: Science, Technology, Engineering, Arts, Mathematics and SPORTS.

Tal como promueve el “Manifiesto por la Igualdad y la Participación de la Mujer en el Deporte“ (Presentado por el Consejo Superior de Deportes el 29 de enero de 2009):
“Queremos un futuro con más mujeres que gocen del deporte y de los beneficios que éste conlleva, así como un mayor número de mujeres implicadas en todos los aspectos de la actividad física y el deporte: la dirección y la gestión, el entrenamiento, el arbitraje, el periodismo, la formación, la investigación y la práctica deportiva.”
Los estereotipos y la falta de referentes femeninos afectan a las alternativas que las niñas y las mujeres creen que tienen a la hora de practicar deporte o de tenerlo en cuenta como alternativa  profesional.

Y no es de extrañar. No hace tanto que las mujeres no tenían acceso a los deportes.

Un ejemplo clásico es el de Kathrine Switzer, la primera mujer que corrió un maratón con dorsal, a pesar de estar prohibido en la época. Ocurrió en la Maratón de Boston de 1967, cuando los maratones eran “sólo para hombres” Kathrine se inscribió como KV Switzer, pero durante la carrera, al descubrir que era mujer, intentaron detenerla para que no la terminara (y evitar así cualquier incidente que pusiera en peligro los permisos para celebrar la carrera). Su pareja y varios corredores lo impidieron y de esta manera consiguió convertirse en la primera mujer en correr un maratón oficialmente.

Hoy en día nos cuesta entender situaciones como ésta. Nos parece surrealista y absurdo precisamente porque las cosas han cambiado en cuanto a normativa y porque, cada vez más,  vamos teniendo referentes en el deporte femenino.
En un futuro (entendemos que no muy lejano) nos parecerá igualmente  extraño echar la vista atrás y observar los cuerpos técnicos actuales, en la mayoría de los deportes, compuestos por hombres casi en su totalidad: entrenadores, árbitros, comités de gestión y dirección deportivos, etc. Hoy en día esto es lo habitual. Probablemente nos resultará extraño e incomprensible dentro de unos años, tanto a mujeres como a hombres.

Como dice el Manifiesto arriba mencionado: “Resulta necesario utilizar las posibilidades que ofrece el deporte como vehículo de formación de las personas y como transmisor de valores, con el fin de superar prejuicios y estereotipos que impiden a las mujeres y a los hombres desarrollarse según sus expectativas personales y su potencial individual.”

El deporte impulsa, fomenta y traslada valores. A medida que empiecen a dar frutos diversas iniciativas y proyectos que tienen como objetivo avanzar hacia ese futuro deseable que nos describe el manifiesto nos irá resultando más raro observar falta de diversidad en arbitraje, entrenamiento, investigación, periodismo deportivo, etc.

Un ejemplo de este tipo de iniciativas lo encontramos en la Real Federación Española de Voleibol (RFEVB) que, a través del Proyecto Atenea aprobado en junio de 2020, se ha propuesto dar respuesta a preguntas tan potentes como: “¿Cuánto crecería el voleibol si sus mejores deportistas continuasen en él? ¿Cuántas de ellas, podrían encontrar una salida competitiva y ajustada a sus capacidades después de su etapa de jugadoras? (Aurelio Ureña Espa. Proyecto Atenea.)

Desde la Comisión Mujer y Voleibol, presidida por Mª Luisa Pérez Grasa, se está impulsando esta iniciativa a través de distintas acciones con un enfoque claro, centrado en “el aprovechamiento del talento”, en no dejar escapar buenas profesionales del voleibol por el simple hecho de no tener (o no conocer) alternativas profesionales dentro de su ámbito.

Cuando se reflexione sobre esas mismas preguntas en otros deportes y otras organizaciones, probablemente empezaremos a conocer iniciativas que aborden este tema. Se conseguirá así potenciar las carreras profesionales de las mujeres dentro de las STEAMS, generando espacios que permitan desplegar el talento de cualquier persona que elija desarrollar su carrera profesional en estas áreas, independientemente de su género.

Susana Julián

Socia Galaris Desarrollo

 

Liderazgo y cambios de paradigma

Ya, en los años 80’, el pensador y filósofo Ken Wilber analizaba cómo la humanidad ha ido pasando por distintos estadios y cambios de paradigma (con creencias, valores, vivencias y modelos de relación diferentes) y cómo cada transición ha dado lugar a una nueva era, produciendo una transformación cultural, económica, estructural, social y religiosa.
En su libro “Reinventar las organizaciones” (2016) Frederic Laloux hace referencia a este trabajo inicial de Ken Wilber y lo amplia, profundizando en la evolución de las organizaciones y el liderazgo dentro de estos paradigmas.

Los estadios han ido evolucionando a lo largo de la historia hasta el momento actual, en el que estamos vivenciando un salto transformacional importante, impulsado y acelerado por el contexto de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad que vivimos, por el entorno VUCA.

Cada estadio está representado por un color, un nombre y una metáfora que ayuda a entender de una forma más intuitiva cómo es ese paradigma y en qué principios se basa.

Estadio Teal-Evolutivo. Organizaciones que funcionan como un “organismo vivo”

Centrémonos por un momento en uno de los últimos estadios, el Teal-Evolutivo, cuya metáfora es el “organismo vivo”. Algunas organizaciones estudiadas por Laloux ya están operando bajo esta metáfora, generando nuevas prácticas y modelos que nos sirven de referencia para adaptarnos al entorno actual de una manera rápida, flexible y eficaz, tal como lo hace un organismo vivo.
Estas prácticas unen responsabilidad y libertad y se traducen en el desarrollo de equipos auto gestionados con visión global y capacidad de decisión y actuación. Sus funciones no son fijas, sino fluidas, y varían dependiendo de las necesidades de cada momento, generando como resultado un mayor acercamiento al cliente para ayudarle a resolver sus problemas de una forma más global.
Por supuesto, implantar esta forma de trabajo sin haber desarrollado previamente la cultura, el contexto y las habilidades requeridas para ello puede desembocar en un gran fracaso organizacional.
Hasta ahora los estadios (denominados de primer orden), eran aquellos que decían “A o B. Si yo tengo razón, el otro se equivoca” Sin embargo, el Teal-evolutivo ya es de 2º orden. En él prima “lo integral”, A y B, lo holístico, se fomenta el auto-liderazgo y la auto gestión, opera a través de jerarquías fluidas, jerarquías de realización y ecosistemas líquidos (Laloux). Este paradigma de 2º orden priorizaría la realización del potencial, la evolución y la búsqueda de la plenitud, integrando distintas realidades.
Aunque ya se detectan algunas organizaciones que empiezan a trabajar bajo estos parámetros, aún queda un largo camino para que se convierta en un contexto generalizado.

Es interesante también comprender que cada estadio supera, y a la vez integra, a las etapas anteriores, por lo que podemos encontrarnos distintos modelos coexistiendo en un mismo espacio, dando lugar a sociedades, organizaciones y culturas también diferentes, en muchos casos colisionando entre sí.
Esto es precisamente lo que parece estar ocurriendo hoy en día en las organizaciones. La situación actual está acelerando el desarrollo de nuevos modelos organizacionales y de liderazgo, que conviven a su vez con antiguos modelos menos adaptados.

La situación actual ha evidenciado la obsolescencia de ciertas formas de liderar

¿Cuándo y cómo se produce un cambio de estadio? Cuando las prácticas, costumbres, principios y reglas van quedando obsoletas y dejan de dar respuesta a las nuevas necesidades que surgen en el estadio siguiente.

Pongamos como ejemplo el teletrabajo. Lo que en muchas organizaciones era una posibilidad meramente intencional, ha pasado a ser una realidad generalizada a causa de la pandemia, sorprendiéndonos la relativa facilidad y rapidez con la que las organizaciones se han adaptado a ello.

Bueno, no todas. Para que el teletrabajo sea una práctica eficaz, cada profesional necesita desarrollar determinadas habilidades, actitudes y conocimientos, por lo que están quedando al descubierto las carencias de muchos responsables a la hora de liderar sus equipos en esta nueva situación y las de muchos profesionales en lo relativo a su auto-gestión y auto-liderazgo.
Ahora ya no es tan importante la presencia física, sino el trabajo que se realiza y el valor añadido que se aporta. Ahora no es tan relevante cuántas personas están en la oficina, lo que importa es el trabajo que esas personas son capaces de realizar, los recursos que son capaces de movilizar, el valor añadido que aportan y cómo lo hacen visible.

Un paso más allá

Para que todo esto se haga realidad necesitamos desarrollar al fin nuevas formas de liderar. Responsables que inspiren, motiven, potencien el compromiso en lugar de la obligación y sepan dar valor al trabajo realizado en lugar de premiar el tiempo transcurrido en el puesto físico.

Nada de esto es nuevo. Las organizaciones llevan mucho tiempo queriendo desarrollar nuevos tipos de liderazgo: Liderazgo transformacional vs. Liderazgo transaccional, liderazgo inspirador, liderazgo auténtico, líder-coach y liderazgo ágil…, pero nunca ha sido tan necesario pasar de lo intencional a consolidar modelos y prácticas útiles para el día a día.
Es el momento para que el liderazgo vuelva a cambiar su color, de forma camaleónica, para mimetizarse con el nuevo paradigma y empujar la transformación cultural necesaria.
La dificultad destriba en que para desarrollar estas nuevas habilidades y competencias se requiere concienciación, tiempo, energía, dedicación y recursos. No es popular evidenciarlo, pero es cierto. Se necesita el compromiso de la organización y el compromiso de los profesionales con su propio desarrollo, además de espacios y contextos adecuados para que todo esto tenga lugar.
Sólo las organizaciones que sean conscientes de la urgencia de este cambio pondrán el foco en transformar de nuevo su modelo de liderazgo, adaptarlo de forma camaleónica al nuevo contexto.

Te invitamos a formar parte de este movimiento transformador, en un momento histórico tan interesante como el que nos ha tocado compartir.

Susana Julián García
Socia Galaris Desarrollo

Desarrollar habilidades a través del canal virtual.

Todo un reto.

¿Es posible el desarrollo de habilidades a través de un canal virtual? ¿Cómo abordar este reto? Si algo nos está enseñando esta situación insólita que estamos viviendo es que tenemos más capacidad de adaptación y aprendizaje de lo que creíamos.

Nos hemos adaptado con una velocidad asombrosa a trabajar e interactuar con nuevas y varias plataformas y herramientas web, con las que además nos movemos en modo multitasking, no sólo en el ámbito profesional sino también personal. Una reunión en Teams con mi equipo de trabajo, seguida de un webinar, atendiendo también a los numerosos grupos de Whatsapp en los que participo y sin olvidar, por supuesto, el café virtual en Zoom de los sábados con amigos o familia …Internet hace posible la ubicuidad.

Actividades profesionales, que hasta ahora sólo concebíamos de modo presencial las hemos trasladado al canal virtual con excelentes resultados. La tecnología ha pasado de ser algo temido por muchos a convertirse en aliada de todos.

Y… ¿qué ha sucedido con la formación en habilidades?

 El canal virtual solía ser secundario y complementario a las acciones formativas que se realizaban de forma presencial. La situación actual ha provocado que, en un corto espacio de tiempo, se haya convertido en el principal canal, permitiendo a muchas organizaciones y profesionales descubrir sus múltiples ventajas: Accesibilidad rápida y fácil sin necesidad de desplazamientos, auto organización y compatibilidad de horarios y agendas, eliminación de la reserva física de salas (un suplicio para algunas empresas), compatibilidad con otras actividades, conexión con otros grupos y empresas y (por qué negarlo) poder desconectarse discretamente de una sesión si no resulta interesante.

Si a esto le sumamos que la oferta de formación online ha aumentado considerablemente en cantidad y diversidad, tenemos la receta perfecta para impulsar nuestra faceta autodidacta y convertirnos en protagonistas de nuestro propio desarrollo.

Ante este nuevo contexto, los profesionales del sector de la formación y el desarrollo de habilidades (las consabidas soft skills) nos preguntamos ¿qué sucede entonces con las ventajas diferenciales que ofrecía la formación presencial? ¿es posible cubrir los objetivos con la misma profundidad en ambos canales?

El desarrollo de habilidades va mucho más allá de la adquisición de meros conceptos. Requiere potenciar el aprendizaje por descubrimiento, la experimentación activa, el entrenamiento de métodos y herramientas y la toma de consciencia sobre cómo hacemos las cosas.

A través de la formación en habilidades se abordan, además, otros objetivos paralelos de elevado valor para las organizaciones y sus profesionales, como la conexión emocional, la generación de cultura organizativa, la transmisión de valores, el sentimiento de pertenencia, la cohesión de equipos, la sociabilización de la organización, las sinergias, el lenguaje compartido, … y un sinfín de beneficios que los consultores de desarrollo conocemos bien y sabemos aflorar y extraer en este tipo de encuentros.

¿Cómo conseguir todo esto cuando el desarrollo de habilidades se aborda a través del canal virtual?

No de cualquier forma.

Una sesión de desarrollo requiere mucho más que seguir el guion de varias slides. Esta premisa válida para el canal presencial, cobra mayor relevancia cuando se realiza a través de un aula virtual, donde es fácil para los participantes pasar desapercibidos, estar a medio gas o incluso ausentarse.

El reto es lograr sesiones enriquecedoras, útiles y motivadoras, que aporten algo diferencial a los participantes.

¿Cómo lo estamos haciendo en Galaris Desarrollo? Integrando distintas herramientas virtuales que facilitan la interacción, diseñando ejercicios prácticos individuales y grupales para potenciar el aprendizaje, generando recursos complementarios y diseñando dinámicas virtuales de grupo ad-hoc, entre otras actividades.

En definitiva, hemos implementado un modelo de aprendizaje con el objetivo de garantizar:

  • La presencia activa de los participantes.
  • El interés. Captando la atención y manteniendo el interés durante la sesión.
  • El dinamismo y el disfrute. Buscando la sorpresa, la implicación y la emoción compartida.
  • Creación de grupo. Extrayendo las aportaciones individuales para aflorar el trabajo colectivo.
  • La utilidad. Promoviendo la práctica y entrenamiento de herramientas y métodos prácticos que les faciliten la actividad de su día a día.
  • La toma de consciencia de su nivel de desarrollo y la necesidad de avanzar en determinada competencia o habilidad.
  • Un plan de acción. Terminar sabiendo qué han aprendido y cuál va a ser el siguiente paso para seguir mejorando.

Cuando la formación en habilidades en un aula virtual reúne todos estos condicionantes ocurre la “magia” y nos encontramos con sesiones dinámicas y productivas en las que los participantes se implican e interesan más allá del momento en el que se conectan, grupos de profesionales que establecen un vínculo más allá de la formación, procesos de coaching grupales e individuales que generan vivencias transformadoras, incluso clausura online de programas con gran carga emotiva a pesar de la “virtualidad”

Y ¿después de la pandemia?

Nos atrevemos a asegurar que, cuando llegue el ansiado momento en que el Covid sea sólo un mal recuerdo, el desarrollo de habilidades seguirá estando muy vinculada al canal online. Lo “virtual” ha llegado para quedarse y es más real que nunca.

Podremos incrementar el potencial de combinar todos los canales formativos para aportar más versatilidad y riqueza a los programas de desarrollo.

¿No es apasionante descubrir que sí podemos hacer las cosas de otro modo?

No de cualquier forma

Teresa Bernabé del Barrio

Socia Galaris Desarrollo

¿Están los profesionales +50 mejor preparados para afrontar esta crisis?

Confusión, ansiedad, inquietud, miedo… Dicen los expertos que los problemas psicológicos derivados del confinamiento podrían perdurar meses, incluso años. Aunque a los profesionales senior, esto de las crisis nos van sonando cada vez más a menudo. Puesto que, los mayores de 50 ya hemos vivido un par de ellas, como la crisis de las empresas punto com en el año 2000, la crisis de crédito a nivel mundial en el año 2008 o la crisis de deuda de los países del sur de Europa en el 2012. Diversas situaciones profesionales y personales que han puesto a prueba nuestra capacidad resolutiva y emocional para resurgir una y otra vez. Quienes además se enfrentan día a día a la búsqueda de empleo, son ya expertos en hallar el modo de no bajar nunca la guardia y mantener el buen ánimo.

Por eso, hemos querido consultar con diversos expertos en coaching y psicología sobre cómo el talento senior dispone de herramientas y aprendizajes para encarar la reconstrucción económica del país. Galaris DesarrolloN-AcciónYucoach o Humaniza salud, todos ellos colaboradores de Generación SAVIA, visualizan a los profesionales mayores de 50 años como los profesionales idóneos para encarar la nueva normalidad.

Competencias y capacidades senior para superar la crisis económica post Covid-19

“Los perfiles senior están acostumbrados a resolver problemáticas de cambios producidos por el entorno más que por su propia actividad y este aprendizaje incorpora actitudes y competencias que resultan muy útiles en cualquier situación en la que se requiere afrontar nuevos retos; capacidad analítica, pensamiento crítico, adaptación al cambio, tomar decisiones y solucionar problemas con nueva perspectiva, serenidad, templanza y normalidad”, comentan Teresa Bernabé y Susana Julián, socias fundadoras de Galaris Desarrollo, empresa de consultoría de desarrollo de personas y organizaciones.

“En la crisis actual hay un componente diferencial y es el cuestionamiento del fenómeno de la globalización, que ha desvelado importantes deficiencias y limitaciones para superar la presente situación. Este hecho seguramente desemboque en una redefinición de los modelos económicos actuales hacia una relocalización del entramado empresarial, un ámbito en el que los seniors ya saben lo que funciona y lo que no”, apuntan las fundadoras de Galaris.

Sin duda nos encontramos en una situación excepcional difícil de gestionar, pero que los seniors afrontaremos y superaremos juntos, saliendo reforzados psicológicamente a nivel individual y socialmente como comunidad. Como subraya Marta Ibañez de Humaniza Salud, consultora social y de salud, “los seniors cuentan con una memoria colectiva más cercana a la cultura del esfuerzo y sacrificio por haber conocido a quienes les contaron cómo superaron la guerra y postguerra para ofrecerles un futuro mejor”.

“La experiencia y la sabiduría son las mejores herramientas para afrontar nuevas situaciones. Si recordamos haber pasado por situaciones similares en nuestras vidas y recordar con qué recursos contábamos para afrontar la situación y qué estrategias nos apoyaron puede animarnos a seguir adelante”, señala Elena Fernández, psicóloga de N-Acción, escuela de formación en coaching. Y apunta hacia la importancia de crear red para salir de esta: “Sentir que todos estamos ahora en ese mismo barco de la búsqueda de empleo ya sea para encontrar uno, ya sea para reinventarse, puede darnos la tranquilidad de sentirnos muy acompañados por más personas y el respaldo de poderse apoyar en otras que están haciendo lo mismo en estos momentos, con lo cual genera mucha más red de apoyo, ya que la mirada colaborativa se está extendiendo”.

Cómo encarar la vuelta hacia la nueva normalidad

La preparación a la desescalada está poniendo a prueba nuestra resiliencia, pero es normal que en ocasiones las fuerzas flaqueen. De ahí que sea bueno resumir algunas medidas que tienen como punto de partida mantener la calma y la actitud positiva. Es importante analizar el encierro desde una perspectiva subjetiva, pensando que lo hacemos de manera voluntaria para protegernos a nosotros mismos y a los demás.

En palabras de Manuel Férreo, coach experto en N-acción: “El optimismo puede hacernos convivir mejor con el miedo y la incertidumbre, hacernos trabajar cada día para afrontarlo y para prepararnos para ese futuro incierto para todos. El ser humano ha llegado hasta aquí gracias a esa estupenda convivencia de ambos sentimientos. No tenemos por qué pensar que en este momento de nuestra evolución vaya a ser diferente”.

Bernabé y Julián exponen algunos consejos para superar el confinamiento, la desescalada y en términos generales, la situación que supone estar sin empleo:

  • Estructurar la dedicación del tiempo, distribuyendo las actividades del día y estableciendo rutinas en torno a las variables que componen nuestro bienestar emocional. Podemos equilibrar nuestras propias circunstancias y actividades relacionadas con todos nuestros “yoes”. Aspectos profesionales como la formación y la búsqueda de oportunidades con aspectos sociales, de ocio y tareas domésticas.
  • Identificar los pensamientos desadaptativos. Cuando sintamos malestar emocional, tratemos de identificar los pensamientos que nos provocan ese malestar y busquemos relativizarlos, racionalizarlos y detectar sesgos que los distorsionan. Es importante no quedarse anclado en un pensamiento negativo, pero sí reconocerlo, aceptarlo, explorarlo y sustituirlo por uno más productivo. En este sentido viene muy bien hablar y compartir lo que nos está pasando.
  • Seleccionar la información de entrada. Nuestros pensamientos afectan a nuestras emociones y condicionan nuestro comportamiento, así que es importante identificar el tipo y la cantidad de información que quieres recibir (noticias, programas de radio y/o televisión, redes sociales, WhatsApp, conversaciones con amigos/familiares, etc.) y procurar que esa información favorezca un pensamiento constructivo.
  • Aprovechar para mimarnos y cuidar nuestra salud física, a través del ejercicio, una adecuada alimentación y descanso. También puede ser un buen momento para empezar a practicar técnicas de relajación y mindfulness que nos ayuden a reducir los niveles de ansiedad.

¿Qué puede aportar el coaching a los seniors en búsqueda de empleo?

Para Elena Fernández, de N-Acción, “el coaching aporta una toma de conciencia de cómo está la persona ante su búsqueda de empleo y en qué perspectiva está mirando para poderle ayudar a generar nuevas perspectivas nuevos hábitos para lograr paso a paso avanzar hacia el empleo de hecho muchas personas de nuestra bolsa de prácticas ya han conseguido lograr lo que les parecía inalcanzable”.

“Los procesos de coaching pueden contribuir a que las compañías y los empleados superen de manera más eficaz la crisis del COVID-19”, nos indica Mayte Tortosa, CEO de Yucoach, plataforma online de coaching profesional. “Estos son los puntos clave donde el coaching puede incidir especialmente: la gestión del tiempo y planificación, el enfoque de los objetivos y evitar que los empleados se dispersen por la incertidumbre, el mantenimiento de la productividad, sostener la motivación en el tiempo y la gestión de los cambios que estamos sufriendo; ubicación, estrés, formas de trabajo etc.”

Fuente: https://www.generacionsavia.org/es/think-tank/actualidad/estan-los-profesionales-50-mejor-preparados-para-afrontar-esta-crisis