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Reconocer no es halagar: claves para convertirlo en herramienta de desarrollo

Reconocer no es halagar

A día de hoy nadie duda del impacto positivo que tiene el reconocimiento en el entorno laboral y su potencialidad como herramienta en la gestión de los equipos. Sabemos que las personas que se sienten valoradas aumentan su compromiso, refuerzan su autoestima profesional y están más dispuestas a colaborar y aportar. Elogiar lo que funciona, poner en valor los logros, agradecer el esfuerzo… son gestos sencillos que generan vínculos, construyen cultura y motivan al equipo.

Sin embargo, por parecer un recurso tan sencillo, muchas veces lo usamos sin reflexionar demasiado sobre cómo, cuándo o con qué intención lo hacemos. Y ahí es donde puede empezar a perder fuerza o incluso a volverse contraproducente. Reconocer no es halagar. No se trata de “decir algo bonito” sin más, sino de enviar un mensaje claro: «Me importas, me fijo en lo que haces, valoro tu aportación y esto que haces tiene sentido para nuestro propósito común».

Para que el reconocimiento sea una herramienta efectiva, es clave cuidar algunos aspectos básicos:

  • Concreción: No es lo mismo decir “Buen trabajo” que “Tu presentación fue clara, concreta y ayudó al cliente a tomar decisiones”.
  • Autenticidad: Solo lo que se dice desde la sinceridad genera confianza. El elogio vacío se detecta rápidamente.
  • Oportunidad: Reconocer en el momento adecuado refuerza el comportamiento que queremos potenciar.
  • Adaptación: No todas las personas se sienten cómodas recibiendo reconocimientos públicos. Conocer a nuestro equipo también implica saber cómo y cuándo elogiar.

¿Por qué es importante el reconocimiento?

Desde la psicología, el reconocimiento responde a necesidades humanas básicas que están en la raíz de nuestra motivación y bienestar. Algunas claves para entender su poder:

  • La teoría de la autodeterminación (Deci & Ryan) identifica tres necesidades psicológicas básicas:
  1. Autonomía: sentir que tenemos capacidad de decisión.
  2. Competencia: sentir que somos capaces y eficaces.
  3. Vinculación: sentirnos conectados y valorados por los demás.

El reconocimiento bien aplicado alimenta directamente estas tres necesidades:
Refuerza la competencia, genera sentido de pertenencia y da sentido a las acciones autónomas.

  • La pirámide de Maslow también lo señala: después de cubrir las necesidades básicas y de seguridad, buscamos reconocimiento, estima y autorrealización.
  • Desde la #neurociencia, sabemos que el reconocimiento activa los circuitos de recompensa en el cerebro, liberando dopamina (la hormona del placer), lo cual refuerza comportamientos positivos y crea una asociación emocional positiva con el entorno laboral.
  • Por último, la psicología positiva (Seligman, Fredrickson…) destaca el poder del reconocimiento para fomentar emociones positivas, incrementar la resiliencia y fortalecer el engagement.

Por lo tanto, el reconocimiento es una palanca psicológica poderosa para desarrollar talento, fidelizar equipos y construir culturas saludables. Porque cuando alguien sabe que su aportación importa, es más fácil que dé lo mejor de sí.

¿Cuándo puede resultar desmotivador el reconocimiento ?

Aunque parezca contradictorio, ocurre de forma habitual. Y lo peor es que quién elogia no es consciente del impacto negativo de un reconocimiento poco afortunado. Hay situaciones en las que, en lugar de generar motivación, el reconocimiento puede producir frustración, malestar o incluso desconfianza. Por ejemplo:

  • Cuando no discrimina comportamientos o resultados. Cuando se convierte en una fórmula mágica para agradar o quedar bien y se usa de forma constante e indiscriminada. No sólo pierde valor sino también disminuye la credibilidad de la persona que utiliza el elogio de esa manera.
  • Cuando no se ajusta a la realidad: Elogiar algo que no ha sido especialmente relevante puede hacer sentir a la persona infantilizada, poco valorada o desconocida e incluso invisible para quién elogia.
  • Cuando es desigual: Si siempre se reconoce a las mismas personas o se hace de forma poco equitativa, puede generar comparaciones y mal clima.
  • Cuando se percibe como manipulación: Si el reconocimiento llega justo antes de pedir un esfuerzo extra o de comunicar una mala noticia, puede generar sospecha.
  • Cuando no se acompaña de coherencia: Reconocer a alguien por su autonomía y luego no darle espacio para decidir es una contradicción que erosiona la confianza.

En definitiva, el reconocimiento es una herramienta poderosa… si se usa bien. No se trata de elogiar por elogiar, sino de agudizar la observación, y elaborar un reconocimiento a la aportación y valor específico de las personas. El reconocimiento útil y sincero nace de la generosidad, la humildad y la autenticidad de quien lo emite.

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Liderazgo camaleónico y transformación cultural

Liderazgo y cambios de paradigma

Ya, en los años 80’, el pensador y filósofo Ken Wilber analizaba cómo la humanidad ha ido pasando por distintos estadios y cambios de paradigma (con creencias, valores, vivencias y modelos de relación diferentes) y cómo cada transición ha dado lugar a una nueva era, produciendo una transformación cultural, económica, estructural, social y religiosa.
En su libro “Reinventar las organizaciones” (2016) Frederic Laloux hace referencia a este trabajo inicial de Ken Wilber y lo amplia, profundizando en la evolución de las organizaciones y el liderazgo dentro de estos paradigmas.

Los estadios han ido evolucionando a lo largo de la historia hasta el momento actual, en el que estamos vivenciando un salto transformacional importante, impulsado y acelerado por el contexto de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad que vivimos, por el entorno VUCA.

Cada estadio está representado por un color, un nombre y una metáfora que ayuda a entender de una forma más intuitiva cómo es ese paradigma y en qué principios se basa.

Estadio Teal-Evolutivo. Organizaciones que funcionan como un «organismo vivo»

Centrémonos por un momento en uno de los últimos estadios, el Teal-Evolutivo, cuya metáfora es el “organismo vivo”. Algunas organizaciones estudiadas por Laloux ya están operando bajo esta metáfora, generando nuevas prácticas y modelos que nos sirven de referencia para adaptarnos al entorno actual de una manera rápida, flexible y eficaz, tal como lo hace un organismo vivo.
Estas prácticas unen responsabilidad y libertad y se traducen en el desarrollo de equipos auto gestionados con visión global y capacidad de decisión y actuación. Sus funciones no son fijas, sino fluidas, y varían dependiendo de las necesidades de cada momento, generando como resultado un mayor acercamiento al cliente para ayudarle a resolver sus problemas de una forma más global.
Por supuesto, implantar esta forma de trabajo sin haber desarrollado previamente la cultura, el contexto y las habilidades requeridas para ello puede desembocar en un gran fracaso organizacional.
Hasta ahora los estadios (denominados de primer orden), eran aquellos que decían “A o B. Si yo tengo razón, el otro se equivoca” Sin embargo, el Teal-evolutivo ya es de 2º orden. En él prima “lo integral”, A y B, lo holístico, se fomenta el auto-liderazgo y la auto gestión, opera a través de jerarquías fluidas, jerarquías de realización y ecosistemas líquidos (Laloux). Este paradigma de 2º orden priorizaría la realización del potencial, la evolución y la búsqueda de la plenitud, integrando distintas realidades.
Aunque ya se detectan algunas organizaciones que empiezan a trabajar bajo estos parámetros, aún queda un largo camino para que se convierta en un contexto generalizado.

Es interesante también comprender que cada estadio supera, y a la vez integra, a las etapas anteriores, por lo que podemos encontrarnos distintos modelos coexistiendo en un mismo espacio, dando lugar a sociedades, organizaciones y culturas también diferentes, en muchos casos colisionando entre sí.
Esto es precisamente lo que parece estar ocurriendo hoy en día en las organizaciones. La situación actual está acelerando el desarrollo de nuevos modelos organizacionales y de liderazgo, que conviven a su vez con antiguos modelos menos adaptados.

La situación actual ha evidenciado la obsolescencia de ciertas formas de liderar

¿Cuándo y cómo se produce un cambio de estadio? Cuando las prácticas, costumbres, principios y reglas van quedando obsoletas y dejan de dar respuesta a las nuevas necesidades que surgen en el estadio siguiente.

Pongamos como ejemplo el teletrabajo. Lo que en muchas organizaciones era una posibilidad meramente intencional, ha pasado a ser una realidad generalizada a causa de la pandemia, sorprendiéndonos la relativa facilidad y rapidez con la que las organizaciones se han adaptado a ello.

Bueno, no todas. Para que el teletrabajo sea una práctica eficaz, cada profesional necesita desarrollar determinadas habilidades, actitudes y conocimientos, por lo que están quedando al descubierto las carencias de muchos responsables a la hora de liderar sus equipos en esta nueva situación y las de muchos profesionales en lo relativo a su auto-gestión y auto-liderazgo.
Ahora ya no es tan importante la presencia física, sino el trabajo que se realiza y el valor añadido que se aporta. Ahora no es tan relevante cuántas personas están en la oficina, lo que importa es el trabajo que esas personas son capaces de realizar, los recursos que son capaces de movilizar, el valor añadido que aportan y cómo lo hacen visible.

Un paso más allá

Para que todo esto se haga realidad necesitamos desarrollar al fin nuevas formas de liderar. Responsables que inspiren, motiven, potencien el compromiso en lugar de la obligación y sepan dar valor al trabajo realizado en lugar de premiar el tiempo transcurrido en el puesto físico.

Nada de esto es nuevo. Las organizaciones llevan mucho tiempo queriendo desarrollar nuevos tipos de liderazgo: Liderazgo transformacional vs. Liderazgo transaccional, liderazgo inspirador, liderazgo auténtico, líder-coach y liderazgo ágil…, pero nunca ha sido tan necesario pasar de lo intencional a consolidar modelos y prácticas útiles para el día a día.
Es el momento para que el liderazgo vuelva a cambiar su color, de forma camaleónica, para mimetizarse con el nuevo paradigma y empujar la transformación cultural necesaria.
La dificultad estriba en que para desarrollar estas nuevas habilidades y competencias se requiere concienciación, tiempo, energía, dedicación y recursos. No es popular evidenciarlo, pero es cierto. Se necesita el compromiso de la organización y el compromiso de los profesionales con su propio desarrollo, además de espacios y contextos adecuados para que todo esto tenga lugar.
Sólo las organizaciones que sean conscientes de la urgencia de este cambio pondrán el foco en transformar de nuevo su modelo de liderazgo, adaptarlo de forma camaleónica al nuevo contexto.

Te invitamos a formar parte de este movimiento transformador, en un momento histórico tan interesante como el que nos ha tocado compartir.

Susana Julián García
Socia Galaris Desarrollo

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